امروز: سه شنبه، 22 آبان 1397

مبانی نظری ها و پیشینه تحقیق ها

دانلود مقالات دانشجویی


10/29 1396
نگرش سنتی به «مدیریت بحران» نگرشی منفی بوده، همانند «فرونشانیدن آتش» توسط مدیر تلقی می شده است؛ با این تعبیر که «مدیر بحران» در انتظار خراب شدن کارها می نشیند و پس از بروز تخریب، سعی می کند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود کند؛ ولی در تطور معانی این واژه، به تازگی معنای مثبت و بهتری برای آن پیدا شده است
دسته بندی مدیریت
فرمت فایل doc
حجم فایل 23 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل 19
مدیریت بحران و نوع شناسی بحران

فروشنده فایل

کد کاربری 8044

مقدمه

نگرش سنتی به «مدیریت بحران» نگرشی منفی بوده، همانند «فرونشانیدن آتش» توسط مدیر تلقی می شده است؛ با این تعبیر که «مدیر بحران» در انتظار خراب شدن کارها می نشیند و پس از بروز تخریب، سعی می کند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود کند؛ ولی در تطور معانی این واژه، به تازگی معنای مثبت و بهتری برای آن پیدا شده است.

براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه ای از طرحها و برنامه های عملی برای برخورد با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید دربارة اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند وآمادگی برخورد با رخدادهای غیر مترقبه را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش بینی منظم و کسب آمادگی برای برخورد با آن دسته از مسایل داخلی و خارجی که به طور جدی شهرت، سودآوری یا حیات سازمان را تهدید می کنند،‌ تأکید دارد. البته باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی بسیار متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می کند؛ در حالیکه مدیر بحران سعی می کند تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه میدارد. مدیریت بحران به منزلة یک رشتة علمی، به طور کلی در حوزة مدیریت استراتژیک قرار می گیرد و به طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می شود (شری واستاوا و میترف[1]، 1987 ،‌ص 60).

مدیران پیشرو تلاش می کنند تا با استفاده از یافته های مدیریت بحران و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم های کنترل، از امواج خطرناک رخدادهای غیرمترقبه، اجتناب نمایند. برای مدیریت بحران ها، آشنایی با ویژگی های آنها ضرورت دارد؛ بنابراین ابتدا مبحث شناسایی انواع بحران مطرح می شود.

نوع شناسی بحران

کارشناسان مدیریت بحران، با دسته بندی و تعریف انواع بحران ها، حرکتی مبنایی را برای شناسایی و تفکیک بحران ها آغاز کرده اند. همانطور که در نمودار 1-16 ملاحظه می شود، محور افقی نمودار بحران های داخلی و خارجی را از هم متمایز می سازد و محور عمودی، بحران ها را از حیث ماهیت فنی بودن یا اقتصادی بودن در برابر اجتماعی بودن یا سازمانی بودن تفکیک می کند؛ به این ترتیب، می توان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت. در نمودار مذکور، برای هر وضعیت کلی، نمونه هایی از بحران های شناخته شده، مشخص شده اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت)، حاکی از شرایطی است که «موقعیت یک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعی منفی می کند ه خطر می افتد؛ برای مثال کسانی که به طور افراطی از حقوق حیوانات طرفداری می کنند، به آن دسته از تولید کنندگان مواد غذایی که در استفاده از گوشت حیوانات زیاده روی می‌کنند، آسیب میرسانند. هر چه این گونه اقدامات عجیب و غریب تر باشد، افزایش آمادگی مدیران برای مواجهه با بحران های ناشی از آن اقدامات، ضرورت بیشتری دارد (میتروف و دیگران، 1978، ص287).

1- بحران های فنی- اقتصادی داخلی:

2- بحران های فنی- اقتصادی خارجی:

کاهش میزان محصولات یا خدمات؛

بروز نواقص یا سوانح صنعتی در محیط کار؛

خراب شدن رایانه ها و دستگاه ها؛

نارسایی درسیستم های اطلاعاتی مدیریت؛

ورشکستگی مالی؛

استهلاک منابع فنی و اطلاعاتی.

بحران های ملی، دولتی و بین المللی؛

بروز سوانح طبیعی؛

تخریب گسترده محیط؛

خرب شدن سیستم های بزرگ؛

ورشستگی سازمان های مادر؛

ظهور فناوری های جدید در بازار.

3- بحران های سازمانی- اجتماعی داخلی:

4- بحران‌های‌سازمانی-‌‌اجتماعی‌خارجی:

قصور در انطباق با تغییر؛

تخریب‌‌عمدی‌‌دستگاه‌ها‌‌‌و‌رایانه‌ها‌‌توسط‌کارکنان؛

شایعه سازی، بهتان زدن، سعایت، و شوخی‌های رکیک در سازمان.

اخذ رشوه توسط کارکنان برای ارائه محصولات و خدمات؛

جعل محصولات توسط کارکنان؛

ارتکاب فعالیت های غیرقانونی.

تعمیم نمادین؛

تخریب‌‌عمدی‌‌سیستم‌‌توسط‌‌نیروهای‌‌‌‌خارجی؛

شایعه سازی و بهتان زدن به سازمان؛

گروگانگیری مدیران سازمان و اخذ رشوه از سازمان، توسط عوامل ذی نفوذ محیطی؛

جعل محصولات توسط رقبا؛

اعتصاب، تحریم و آدم کشی برای اخذ امتیازات غیرقانونی.

نمودار1-16: طبقه بندی انواع بحران ها در چهار وضعیت متمایز

مدیریت بحران

برنامه ریزی برای کنترل بحران از چهار مرحله تشکیل می شود (نمودار2-16): نخست باید حوادث ناگوار پیش بینی شوند، سپس باید برنامه های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید گروه های مدیریت بحران آموزش داده شوند و سازماندهی گردند، و سرانجام باید برای تکمیل برنامه ها، به صورت عملی تمرین شود (مک کانکی، 1987، ص40-45).

نمودار2-16: مراحل اصلی برنامه ریزی برای کنترل بحران

پیش بینی و ممیزی بحران

در ممیزی بحران از روش های منظمی برای یافتن نقاط بحران خیز و ضربه پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران زنجیره ای از پرسش هایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می گینرد. در این مرحله، ممکن است استفاده از الگوهایی نظیر «طبقه بندی بحران ها» در نمودار 1-16، مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحران ها نظیر مرگ نابهنگام یکی از مدیران اصلی، برای همه سازمان ها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگی های خاص خود، ضربه پذیرهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه ریزی کند؛ برای مثال، «سقوط هواپیما» یک بحران مصیبت بار، کاملاً واقعی، و قابل تصور برای شرکت های هواپیمایی مسافربری است.

تهیه برنامه های اقتضایی برای مواجهه با بحران

برنامه های اقتضایی برای مواجه با بحران های محتمل، در قالب یک مجموعه برنامه پشتیبانی تنظیم می گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قررا گیرد. برنامه های اقتضایی باید به گونه ای تنظیم شوند تا حتی المقدور، «کلیه علایم هشدار دهنده حوادث و سوانح را مشخص کنند»، «اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی نمایند» و «نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش بینی کنند». در تنظیم برنامه های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از ماشین های تکثیر «برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحه مصیبت بار» استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند. در برخی از سازمان ها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می کنند تا پاسخگوی سئوالات مطبوعات باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند.

همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیت های بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می شود و در اختیار عوامل ذی ربط قرار می گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن های برنامه های شامگاهی و سحرگاهی رادیو و تلوزیون محلی، در دفتر کار مدیران، بر روی رادیو نصب می شود (ردلف، 1986، ص53).

حداقل سالی یک بار باید برنامه های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین ممیزی بحران نیز باید بهنگام گردد. البته در صورت ضرورت، باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام سازی «ممیزی بحران» و تنظیم «برنامه های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران» اقدام کرد.

تشکیل گروه مدیریت بحران

گروه های مدیریت بحران در سازمان ها، با گروه های ضربت در نیروهای انتظامی که برای برخورد با وضعیت های فوق العاده (نظیر گروگانگیری) تشکیل می شوند، شباهت دارند.

این گروه ها برحسب نوع بحران هایی که که احتمال وقوع دارند، از تخصص های متعدد و متنوعی برخوردار می گردند؛ برای مثال، گروه بحران وزارت نیرو ممکن است از یک کارشناس مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق. یک کارشناس امور مشترکین، و یک مشاور حقوقی تشکیل شود. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم و قربانیان هر بحران، از ویژگی های برجسته و ضروری برای هر گروه مدیریت بحران است؛ برای مثال، در سال 1979 میلادی، شعبه کانادای شرکت مواد شیمیایی و دارویی «دوا» با یک سانحه بحرانی مواجه شد. به این ترتیب که یکی از واگن های حامل مواد شیمیایی شرکت در جوار شهر تورنتو از خط خارج شد. مخاطرات ناشی از «نشت مواد شیمیایی» به تخلیه اجباری حدود دویست و پنجاه هزار نفر از سکنه انجامید. پس از خاتمه بحران، شرکت تصمیم گرفت تا توان خود برای «مواجهه با بحران و کنترل آن» را بهبود بخشد. از آن زمان به بعد شرکت دفترچه هایی را تهیه کرد که اطلاعاتی را در مورد عواقب مصرف محصولاتش، در اختیار متقاضیان قرار دهد. همچنین برنامه هایی را تدارک دید تا فنون مصاحبه را به مدیران عالی شرکت بیاموزد.

ارسال نظر

نام:*
ایمیل:*
متن نظر:
کد را وارد کنید: *
عکس خوانده نمی شود